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案例分享2

2017-04-28管理員發布者:平臺標簽:

案例一:打敗可口可樂

可口可樂是美國夢的代表,我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現了許多可樂企業,比如:非??蓸?、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。

然而,在可口可樂本土美國,有一家

以色列公司

Soda Stream把可口可樂打得很難受。

新時代毀滅舊時代,新商業模式毀滅舊商業模式這家企業這樣做:弄來一臺機器,旁邊有個水瓶,還有蘇打粉。當需要做汽水的時候,按一個按鈕,蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣,有的喜歡檸檬味,有的喜歡草莓味。這臺機器里還有濃縮液,能夠根據你的需求個性化定制,調成不同的味道。這家公司做得很成功,后來在美國納斯達克上市了。

這企業一上市就搶了可口可樂不少份額,可口可樂已經開始關注它了。后來這家企業還做了一個廣告,在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐,而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著:一個家庭5年時間,需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士,看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子,而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環境。 

后來可口可樂開始研究這則廣告,試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現,廣告上把可口可樂的商標露了出來,這就構成了侵權,屬于不正當競爭。于是可口可樂就起訴這家企業,結果這家企業竟然還股票大漲。

這是因為小企業原本是在小范圍出名,可口可樂這樣的大公司一起訴,就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產品,覺得還不錯,就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了,改成私下收購,然而這家企業不接受收購。這個消息一經傳出,企業的名氣更大了,股票又是大漲。

這給了我們一些啟示: 

1、中國各種飲料(如:涼茶)都做得不錯,但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時,使用的都是一樣的商業模式。

一樣的商業模式,意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業,用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。 

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。當它賣了它的機器后,它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當它的商業模式不一樣,意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢,面對這家小企業,優勢也就不存在了。

因為可口可樂的優勢是基于自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時,優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。

3、這種商業模式在可樂這個行業,稱得上創新,但是放寬到整個商業范圍,這種技術在咖啡行業比比皆是。這就是種跨界打擊,把其它行業做得非常好的方式應用到本行業。

所以,在研究商業模式時,不妨多看看外面的世界,多借鑒其它行業,多嘗試跨界,將競爭對手優勢無效化。

案例二:唱吧(降維攻擊)

有一款APP叫唱吧,前兩年融了幾個億,現在在線下開實體店。實體店最大的成本和難度在于選址。但是對于唱吧來說,選址幾乎是零成本的。

新時代毀滅舊時代,新商業模式毀滅舊商業模式這是因為唱吧有定位功能,大家使用唱吧APP,唱吧公司只要打開后臺,就能知道大家在什么地方經常用唱吧app唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地,一旦在這聚集地附近開店,這個地方的人流量就會很大。 

對于實體店而言,臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面,租金比較便宜,因為它可以實現定向引流。 

此外,很多用戶在唱吧APP上唱了很多年,所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時候,它能設計你最想要的服務和體驗。 

這就是通過移動互聯網的技術加上商業模式的設計形成了降維攻擊。

互聯網時代的商業模式,使用很簡單的移動互聯網技術,這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧,能夠開一個KTV當月就能實現盈利。 

現在的企業競爭,全是商業模式的競爭。

Soda Stream打敗可口可樂,用的就是與可口可樂不一樣的商業模式;唱吧在線下開KTV,也與傳統企業開KTV不一樣,它通過海量的APP用戶,加上對數據的挖掘,就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業模式的本質上來說,唱吧是以交易結構為切入點,解決企業可持續盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream,還是唱吧,利益相關方都不同,實現的價值也不一樣,盈利的方式全都跟傳統不一樣,這就是商業模式創新導致的結果。

案例三:萬科小股操盤” 

萬科以前在一、二線城市發展,近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是小股操盤”——付出很少的股份,但是能操作整個盤,將其做起來,獲得更多的價值回報。

新時代毀滅舊時代,新商業模式毀滅舊商業模式萬科強的地方在于開發能力,而在二、三線城市的開發商,他們一般只擁有資金和土地,但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上,他們是萬科的競爭對手,但在小股操盤模式中,他們卻是萬科的合作伙伴。 

萬科出小部分資金,占小股份;小開發商出土地和大部分資金;萬科投入團隊負責操盤開發,獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構,這就是萬科的小股操盤模式。 

對于很多小企業,其實可以盯著大企業,不是為了競爭,而是為了洞悉他們下一步做什么,為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處,不妨可以合作,從競爭對手轉變為合作伙伴。 

小企業發展到一定程度時,最好的成長方式就是和大企業共舞。這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時,都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產,借勢發展。 

琢磨商業模式不止是看自己的商業模式,還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的,甚至可以為他們設計商業模式,讓大企業里有自己的一部分。 

當我們在設計商業模式時,如果是做大變革,利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析,有可能會產生新的價值。 

案例四:飛貸

飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業模式變化經歷了三級跳:

新時代毀滅舊時代,新商業模式毀滅舊商業模式第一階段:信貸工廠。

解決貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業的資料,然后通過篩選,再把用戶推薦給銀行,用戶就能獲得銀行貸款。缺點:需要大量人工,賺錢效率低,規模受限制。

第二階段:將信貸移動互聯網化。

它的做法是研發了飛貸app。由于現在都是采用實名制,有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術,就能判斷一個人是什么行為,能不能貸款。 

第三階段:靠技術賺錢,專注金融科技。

它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的,但是他們對用戶的了解相對還不夠,技術相對也薄弱些。引入這家公司,就能為擔保公司提供技術支持,飛貸也就實現了靠技術賺錢。這時候,規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。 

所以,在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計,盡管動作很小,但是價值很大。這家公司之所以轉變,主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。

技術創新包括:

將所有內容數字化;

數據實現在線共享;

智能化(交互反饋、深度學習、人工智能等)。 

而商業模式創新,有三個特點: 

一是社交化,順從人性; 

二是即需即供,根據使用權定價;

比如以前買車是一次花費幾十萬的資產,而現在使用滴滴,一次交易花一次錢。 

三是充分利用杠桿資產與賦能。

比如萬科的小股操盤,與二、三線城市的開發商合作,將自己的開發模式復制出去,同時也獲取巨大收益。對于二、三線城市的開發商而言,獲得了萬科大企業的賦能,最后也能收獲豐厚的收益。

在交易定價上,也可以實現微設計。

案例五:利樂

早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由于利樂設備價格昂貴,一般要數百萬元,所以一時難以打開市場。

后來利樂做了個動作,修改定價。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備,現在是改用“80/20”的設備投資方案??蛻糁灰栋俜种目?,就可以安裝設備,此后4年,只要每年訂購一定量的利樂包裝材料,就可以免交其余的設備款。單單修改了一個定價,就讓利樂打開了市場,并占據中國90%以上的乳業包裝市場。

隨著競爭的進一步加劇,企業為了節約成本,拿出財務報表才發現:最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業試圖更換包裝材料時,卻發現無法更換了。因為,利樂通過條形碼灌裝機的專利,使其他品牌的包裝材料無法在利樂的設備上使用。

那么更換設備呢?成本更加高昂。此時,牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬,如果更換全部設備,乳業企業就要面臨破產清算的風險。沒辦法,中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料,源源不斷地為利樂創造利潤。 

當然,利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如:生產過程追蹤模型

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解答:網站建設、APP開發、小程序開發

網聯科技是一家以提供網站建設、APP、小程序開發、CRM系統開發為主的互聯網開發公司。以客戶需求為導向,客戶利益為出發點,結合自身設計及專業建站優勢,為客戶提供從基礎建設到營銷推廣的一整套解決方案,探索并實現客戶商業價值較大化,為所有謀求發展的企業貢獻全部力量。

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